Зарплата «продажников»: простота хуже воровства

В развитии любого бизнеса рано или поздно наступает момент, когда прежние схемы ведения дел себя уже исчерпали. Если их вовремя не сменить на более адекватные, — они приведут к упущенным выгодам, станут тормозом и даже угрозой для бизнеса.

Именно так происходит и с системой оплаты труда персонала. Проиллюстрируем сказанное на примере того, как по мере развития бизнеса сохранение вознаграждения в виде процента от объема продаж приводит ко все более серьезным упущениям.

Прежде всего, нужно учитывать, что процент от объема продаж (то есть комиссионные, по сути) — это доход для продающих агентов. Являются ли таковыми менеджеры по продажам оптовой компании или продавцы в магазине? Ведь агент сам регулирует свою деятельность, свои потребности, свой режим работы. В конце концов, агент может работать не только на одну фирму. Вывод: горе той фирме, которая своих сотрудников превращает в агентов (конечно, кроме тех случаев, когда агентская схема заложена в саму систему продаж)! Ведь агент — это не человек фирмы, а человек «свободного труда»: хочет — копает, не хочет — не копает!

Вопрос эффективности

Неизбежен вопрос эффективности системы оплаты труда: правильная система должна стимулировать к эффективному труду. Но о какой эффективности работника (и организации в целом) можно говорить, если зарплата формируется как доля от объема продаж? Ведь эффективность говорит о том, насколько достигнуты плановые показатели: каково соотношение достигнутых значений показателей с плановыми.

Дальше — больше

За эффективность сотрудника отвечает его непосредственный руководитель, который планирует деятельность своих подчиненных. Но часто никакого планирования не происходит, а руководитель оказывается надзирателем, регулировщиком, «расшивателем» узких мест, которых, из-за отсутствия планомерности в работе, становится все больше и больше. А дальше — еще больше: отсутствие планирования порой «упирается» в отсутствие стратегии развития бизнеса… Но это уже другая тема, поэтому для ясности вернемся к теме вознаграждений.

Суть проблемы

Так в чем же конкретно заключается проблема такого «очевидного и логичного» метода вознаграждения, как процент от объема продаж? Пожалуй, это даже комплекс проблем, который здесь и рассмотрим.

При вознаграждении по методу «процент от объема» неизбежно возникают «промахи» в размере оплаты труда, причем промах плох как в меньшую, таки в большую сторону. В меньшую — демотивирует людей, вызывает у них опасения, страхи: ведь денег не хватает на поддержание привычного образа жизни, на восстановление рабочей силы. При этом далеко не всегда человек сможет или захочет (что, пожалуй, почти одно и то же) повлиять на свой заработок. Поэтому, вместо того, чтобы стараться, он начинает экономить усилия и подыскивать другое место работы.

Как ни странно, переплаты тоже демотивируют, схлопывают мотивацию. Попробуйте-ка простимулировать «перекормленного» сотрудника! Попробуйте изменить то, к чему он привык! Попробуйте отнять у него то, что он считает своим по праву (клиентскую базу)! «Деструктив» обеспечен. Работник, считай, для данной организации «испорчен».

Кроме того, переплачивая, Вы портите его мотивационную сферу, его профессиональную карьеру: ведь Вы не даете ему обратной связи о реальном уровне его эффективности и квалификации. Каково же будет разочарование человека, который в силу различных обстоятельств (в том числе и за профессиональным ростом) вынужден уйти из тепличной фирмы с высокими зарплатами, когда узнает, что на реальном рынке труда не стоит даже и сорока тысяч против 70–120 тысяч рублей, которые получал… Лишь тогда раскрываются глаза на то, что все эти «тепличные» годы он не развивался, не достигал результатов, а просто, приспособившись, стриг чужие купоны…

В конце концов, главная проблема для бизнеса ведь не в том, что люди получают много. А — в том, что, получая много, они делают мало. Вернее, не делают того, что нужно компании. Пусть получают много, но — за то, что достигают напряженных целей бизнеса.

Другая проблема вознаграждения в виде процента от объема продаж: отсутствие критериев необходимого минимума и желательного максимума. Ведь, если Вы скажете работнику, что он мало продает, то он всегда Вам сможет ответить: «А что такое — „мало“? В конце концов, я мало сделал, — мало получил, какие претензии?»

Тревожна и, к сожалению, нередка следующая ситуация: в одном и том же отделе продаж, на одних и тех же рынках, при одной и той же ставке вознаграждения заработок менеджеров по продажам может отличаться в разы. Причем, что еще более удивительно и тревожно, руководителя это даже не настораживает: ведь он считает, что «каждый стоит столько, сколько зарабатывает!» Но такое положение дел говорит, скорее всего, о плохой (или никакой!) организации труда и системе планирования в отделе. Следовательно, неминуемо будут иметь место упущенные выгоды, которые могут быть непростительно велики: впрочем, кто их считал?

Еще одна проблема простого процента — это серьезнейшие, порой стратегические, потери бизнеса при выраженной сезонности. Но это — тема для отдельного разговора.

Подведем итоги

Процент от объема продаж может быть эффективным стимулом лишь в течение недолгого периода «детской фазы» становления бизнеса, и, по мере того, как бизнес из ситуации роста переходит в ситуацию развития, этот подход устаревает, становится тупиковым. И тогда нужно переходить от стратегии роста продаж к стратегии развития отношений на рынке. Следовательно, становятся актуальны те показатели, которые отражают рыночные цели компании.

В этих условиях должна измениться и сама система оплаты труда, чтобы из тормоза на пути бизнеса, превратиться в инструмент его развития. Естественно, возникает вопрос: каким образом? В следующей статье мы поговорим о том, что нужно учитывать при построении эффективной системы оплаты труда, и как не совершить при этом серьезных ошибок.